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Article les Echos : Fixation des prix

 
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THB - RevDev



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MessagePosté le: Lun 26 Jan, 2004    Sujet du message: Article les Echos : Fixation des prix Répondre en citant

L'art du management - Fixation des prix : on n'arrête pas le progrès ! »
Garrett J. van Ryzin

Garrett J. van Ryzin est professeur à la Columbia Business School où il enseigne le management.

Les Echos 2004 - Consultable en ligne sur le site : http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_3_7.htm

Auparavant, les entreprises et les consommateurs semblaient se contenter des prix publics, ponctués occasionnellement par une vente. Aujourd'hui, le réseau Internet a engendré un flot d'innovations sur les prix. Ventes aux enchères normales ou inversées, prix dynamiques, contrats avec achats garantis et versions high-tech du marchandage se propagent comme un virus dans la nouvelle économie. D'après le cabinet d'études Jupiter Communications, les ventes aux enchères en ligne entre entreprises et consommateurs atteindront le chiffre de 4,5 milliards de dollars en 2004 (soit une augmentation annuelle de 45 %), contre 7 milliards pour les ventes obéissant à d'autres schémas de tarification (soit une hausse de 70 %).

Il est très tentant d'attribuer cette innovation au Web. Pourtant, à maints égards, il faut chercher sa genèse une bonne vingtaine d'années auparavant, au moment de la déréglementation du secteur aérien. En effet, face à la compétitivité de la concurrence, la saisonnalité de la demande, la forte segmentation de la clientèle et la flexibilité offerte par le premier produit mondial véritablement « distribué par voie électronique » (grâce à la réservation des vols aériens), les pratiques de prix des compagnies ont rapidement atteint un degré de sophistication inégalé. Avec Internet, les mêmes forces entrent aujourd'hui en jeu, mais dans d'autres secteurs.

Que réserve l'avenir aux pratiques de fixation de prix ? Les pratiques de tarification dignes du « Far West » perdureront-elles ou disparaîtront-elles ? Si les pratiques high-tech de tarification sont faites pour durer, quelle position les sociétés peuvent-elles adopter pour gérer ces changements ?

L'offre et la demande

La fixation des prix n'a jamais été présentée de façon aussi simple que dans la théorie classique de l'offre et de la demande. Citons ce passage du livre « Economics » de Samuelson : « Si un produit, disons des chaussures, est réclamé en plus grande quantité, on verra affluer de nouvelles commandes. Ceci aura pour effet de faire grimper les prix et d'augmenter les volumes produits. En revanche, que se passe-t-il si un produit de consommation courante - comme le thé - est disponible dans des quantités supérieures à celles que les consommateurs sont prêts à acheter au prix du marché ? Dans ce cas, le prix de cet article évoluera à la baisse à cause de la concurrence. Dès que le prix aura baissé, les consommateurs boiront davantage de thé et les producteurs limiteront la production. L'équilibre de l'offre et de la demande se rétablira. »

Un raisonnement d'une logique implacable et, en effet, rien dans la nouvelle économie n'a changé cette logique. Pourtant, c'est comme si on expliquait à un adolescent qu'un jour il vivra probablement une vie de couple. Globalement, c'est sûrement vrai ; mais, ce faisant, on occulte certaines complexités du processus en cours.

Globalement, acheteurs et vendeurs finiront par s'entendre sur une transaction proche du prix d'équilibre du marché. Mais comment exactement arriveront-ils à se trouver ? Et comment feront-ils pour se mettre d'accord sur le prix ? Nul ne le sait ! Rendons justice au professeur Samuelson, la théorie sur la fixation des prix va bien au-delà de l'explication évoquée ci-dessus. Et on néglige souvent les mécanismes précis derrière les prix du marché.

Une exception à la règle : la théorie des enchères. Là, la pratique des affaires et la théorie économique font bon ménage. Les enchères sont un moyen simple, mais solide pour aboutir au prix d'équilibre du marché. Depuis des siècles, elles ont prouvé leur efficacité pour tous les produits, des emprunts d'Etat à la vente des tulipes, en passant par les oeuvres d'art.

Quel est le secret du succès de la vente aux enchères ? Prenons un vendeur et un groupe d'acheteurs potentiels. Le vendeur a une idée du prix minimal acceptable pour lui (le prix de réserve) et chaque acheteur sait approximativement le prix maximal qu'il est prêt à débourser. Cependant, aucune des parties ne connaît le seuil des autres. Cette information est « confidentielle ». En outre, les vendeurs et les acheteurs recherchent leur propre intérêt et ne se communiqueront cette information que si elle sert à leur avantage. Si l'on nomme maintenant acheteur 1 celui qui est prêt à offrir le prix le plus élevé, acheteur 2 celui qui arrive ensuite, etc., le marché va s'équilibrer à un prix qui se situera entre les sommes que les acheteurs 1 et 2 ont l'intention de payer, à condition qu'il soit supérieur au prix de réserve. En effet, quel que soit le montant dans cette fourchette, seul l'acheteur 1 sera toujours preneur. Il ne nous reste donc qu'un acquéreur et un vendeur ; l'offre est égale à la demande et le marché s'équilibre.

Mais comment trouver notre acheteur 1 ? Les enchères sont un mécanisme qui permet d'y arriver. Dans les ventes aux enchères ascendantes, par exemple, on commence par annoncer un prix bas que les acheteurs peuvent accepter. Ensuite, les offres montent jusqu'à ce qu'il ne reste que l'acheteur 1. Par définition, le prix qui résulte de cette procédure est le prix d'équilibre du marché. Dans les ventes aux enchères descendantes ou néerlandaises, le système fonctionne en sens inverse. Aux marchés de fleurs d'Aalsmer et de Naaldjwik en Hollande, par exemple, on commence par annoncer un prix élevé qui va diminuant. Le premier acheteur qui accepte le prix emporte l'article. Encore une fois, on aboutit à un prix où le vendeur se range à la proposition de l'acheteur prêt à payer le plus.

Mais les enchères ne sont que l'un des moyens de confronter vendeurs et acheteurs. La négociation bilatérale, plus connue sous le nom de marchandage, en est un autre moyen. Ici, un vendeur et un acheteur, qui ont une certaine connaissance du marché, entament une négociation non structurée pour trouver un prix acceptable pour tous les deux. En cas de succès, on procède à l'échange ; sinon, les deux parties se séparent et tentent une nouvelle négociation ailleurs. Le marché atteint donc son équilibre à travers une série de négociations.

Toutefois, le mécanisme que les consommateurs connaissent le mieux sont les systèmes de prix fixes. Dans ce cas, les clients potentiels n'ont d'autre alternative que d'acheter au prix indiqué. Dans la pratique, ces acheteurs éventuels étudient les produits et les différentes listes de prix sur une période donnée, puis décident ensuite du fournisseur et du moment de l'achat.

Tous ces mécanismes accomplissent, en gros, la même fonction : ils identifient les prix sur lequels les acheteurs et les fournisseurs s'entendent. Il est même plausible que, en moyenne, les prix établis par ces mécanismes approchent, à long terme, de ceux résultant de la théorie économique classique. Cependant, ces constatations générales sont peu agréables à entendre pour les acteurs qui se risquent au jeu tumultueux de la confrontation offre-demande. Le jeu, pour eux, est d'éprouver leur adresse à surfer sur le marché. C'est précisémment là que la technologie fait son entrée.

L'expérience Internet

Internet a suscité une pluie d'expériences sur la fixation des prix. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'il rend possible de nouveaux mécanismes ou permet à d'anciens processus d'être appliqués de façon innovante, tout en promettant dans les deux cas d'améliorer les marchés pour les fournisseurs et les clients.

Parmi les nouveaux mécanismes en ligne, on peut citer « l'offre d'achat conditionnelle », une technique brevetée aux Etats-Unis par Priceline.com. En réalité, cette société a été imaginée à partir de la vision de son fondateur, Jay Walker, qui consiste à inverser la relation traditionnelle vendeur-acheteur. Ce n'est plus le vendeur qui fixe ses prix, mais les acheteurs qui déclarent ce qu'ils sont prêts à payer. Priceline recueille le nom des acheteurs dont elle s'assure qu'ils achèteront, puis les présente aux vendeurs avec une offre à prendre ou à laisser. Il s'agit d'une forme d'« agrégation de la demande ».

Le système breveté de Mercata.com, baptisé « achat groupé », est un autre mécanisme d'agrégation de la demande. Dans ce système, plus les personnes prêtes à acheter un produit sont nombreuses, plus le prix diminue de façon dynamique. Cette baisse est fonction des réductions de prix sur le volume consenties par le vendeur, qui correspondent à des objectifs de marge, des coûts d'acquisition et des économies d'échelle.

Internet permet aussi à des mécanismes traditionnels, comme les enchères, de fonctionner différemment. Bien que les enchères soient simples et efficaces, elles exigent la participation simultanée de tous les vendeurs et acheteurs. De plus, les informations sur le produit doivent être disponibles pour les acheteurs, les prix sont annoncés, les réponses des acheteurs recueillies et les nouveaux prix diffusés. Auparavant, une telle coordination impliquait la présence des participants. Aujourd'hui, le Web permet d'effectuer toutes ces actions, mais à distance. Il en résulte que les enchères sont désormais possibles dans de multiples secteurs d'activité. Par exemple, les antiquaires peuvent se connecter à un site marchand comme eBay, tout comme n'importe quelle boutique pour touristes.

La fixation des prix est devenue aussi plus dynamique. Dans le monde réel (« brick and mortar »), changer les prix s'accompagne de nouvelles annonces publicitaires, d'envoi de nouveaux catalogues et du réétiquetage des marchandises en rayon. Sur Internet, les vendeurs peuvent changer leurs offres de produits et leurs prix simplement en réactualisant la page Web.

En outre, les prix peuvent être adaptés en fonction des visiteurs. La perspective de pouvoir modifier les prix avec une telle facilité et de faire des offres à des clients individuels a entraîné un regain d'intérêt pour la fixation des prix en temps réel sous forme de listes de prix téléchargées. On y propose toujours des offres à prendre ou à laisser, mais celles-ci peuvent être constamment mises à jour en fonction des stocks d'invendus, des prix de la concurrence et des caractéristiques de la clientèle. Carrie Johnson, analyste du cabinet d'études Forrester, qualifie cette approche de « fixation des prix personnalisée ».

Même la vieille méthode du marchandage a refait surface sur Internet avec la technologie développée par Haggle-zone.Com, qui propose un système de marchandage bilatéral automatisé dans lequel on peut sélectionner son « interlocuteur » parmi différentes personnes, en fonction de critères choisis.

Le même moule pour tous ?

Bien évidemment, ce n'est pas parce qu'un mécanisme est exploitable qu'il est forcément efficace ou souhaitable. Certaines approches exigent un travail plus important de la part des acheteurs. Prenez les ventes aux enchères : elles sont perçues comme un amusement par certains et un tracas par d'autres. Quel serait par exemple l'intérêt de participer à une vente aux enchères pour chaque article de votre liste de courses ? De la même manière, marchander avec un fournisseur de produits électroniques pour une cartouche d'imprimante exige un effort qui n'est pas envisageable par la plupart d'entre nous. En revanche, les barèmes de prix permettent aux acheteurs pressés (ou paresseux) de cliquer sur un produit et de l'acquérir au prix qu'ils veulent, même si ce n'est pas toujours le meilleur.

Autre facteur important : le temps. Les ventes aux enchères sont efficaces parce qu'elles réunissent des acheteurs concurrents et permettent de dénicher ceux qui sont prêts à payer le plus. Mais, ce système perd de son intérêt lorsque vendeurs et acheteurs veulent effectuer leurs transactions respectives à des moments différents. De la même manière, les mécanismes d'agrégation de la demande comme ceux de Priceline et de Mercata supposent des délais plus longs puisqu'il faut rechercher des vendeurs éventuels et atteindre un volume critique d'acheteurs. A l'opposé, l'intérêt des techniques des listes de prix et du marchandage est qu'elles permettent de conclure la vente sur-le-champ.

Certains mécanismes engendrent aussi leurs propres risques. Ainsi, les acheteurs de billets d'avion sur Priceline prennent des risques sur des facteurs aussi importants que la compagnie aérienne, l'heure d'arrivée et les correspondances. Il en résulte que ceux qui ont une aversion pour le risque auront tendance à faire des offres basses ou à éviter d'acheter.

Les enchères imposent différents risques. Les acheteurs, peu sûrs de la valeur d'un article, peuvent sous-enchérir ou surenchérir. Ceci ne pose pas de problème si leur offre moyenne l'emporte. Mais, le plus souvent, ces enchérisseurs gagnent précisément quand ils surestiment la valeur du bien. C'est ce que l'on désigne couramment par la « malédiction du gagnant » : le plus offrant regrette ensuite son achat. Si l'on reprend le cas du marchandage, votre interlocuteur risque d'en connaître davantage que vous sur les cartouches pour imprimante et de vous pousser à accepter un prix élevé.

Les leçons de l'aérien

Dans quel sens vont toutes ces innovations sur les prix ? Quels en seront les impacts ? Il est probablement trop tôt pour le dire, mais on peut déjà en avoir une idée en examinant les « révolutions » similaires qui se sont produites il y a vingt ans aux Etats-Unis dans le transport aérien.

Avec la promulgation de la loi américaine de 1978 sur la déréglementation aérienne, le CAB (Civil Aviation Board) a assoupli le contrôle des prix dans le transport aérien. Jusque là, les prix étaient strictement réglementés sur la base de coûts standardisés et d'objectifs de rentabilité. Les conséquences ont été similaires à un jet de kérosène sur le feu de la concurrence aérienne. Un flot d'innovations sur les prix avec des tarifs « promo », « économiques », « super-promo » et « super-économiques ». En fait, ces tarifs offraient la possibilité aux consommateurs de voyager sur certains itinéraires pour des montants inférieurs de 70 % à ceux pratiqués à l'ère de la réglementation.

Parallèlement, la concurrence s'est intensifiée. En effet, de nouvelles compagnies avec des politiques de prix bas se sont lancées sur le marché. De plus, les transporteurs bien implantés ont profité de leur nouvelle liberté pour modifier leurs horaires et leurs liaisons sans avoir besoin de demander l'agrément du CAB. Tout ceci a entraîné une concurrence et un degré d'innovation sans précédent. Mais, les bouleversements intervenus dans le management des compagnies aériennes sont bien plus considérables encore.

Après certains échecs spectaculaires comme celui de People Express, le secteur aérien a vite compris qu'il était impératif de maîtriser cette valse des prix. Pour faire face à cette situation, le transport aérien a assorti ses prix réduits de clauses restrictives bien définies : obligation d'acheter à l'avance, nuit du samedi imposée dans le séjour et non-remboursement. Ces mesures avaient pour but de rendre l'achat de ces billets moins pratique (voire impossible) pour le segment de la clientèle d'affaires, à la fois moins sensible au prix et très rentable.

Mais ces simples restrictions n'étaient pas suffisantes. Les compagnies ont aussi commencé à rechercher les données accumulées dans leurs énormes systèmes de réservations informatiques afin d'analyser les schémas d'utilisation sur la base des départs. Elles ont demandé à leurs experts en mathématiques appliquées, qui géraient jusque là les tâches aussi complexes que la planification de la flotte et les horaires de vols, de bâtir des modèles statistiques et d'optimisation pour calculer le nombre précis de sièges à tarif réduit pouvant être vendu sur chaque vol. Des équipes d'analystes avec des objectifs de rentabilité furent ensuite déployées pour veiller à l'application des recommandations du modèle et contrôler l'activité de réservation dans chaque marché - un peu à l'image de ces traders suspendus à leurs terminaux d'ordinateur.

Vingt ans plus tard, ces pratiques, désignées sous le nom de « revenue management » ou « yield management », sont devenues un élément clé du succès des compagnies aériennes. En effet, la plupart des transporteurs possèdent des services avec des analystes et du personnel technique qui se consacrent uniquement à cette activité. Parallèlement, on a vu apparaître des sociétés de conseils et des fournisseurs de logiciels spécifiques apporter l'infrastructure technique nécessaire. United Airlines utilise même l'un des quelques super-ordinateurs « Big Blue » d'IBM pour gérer ses modèles de yield management. Robert Crandall, l'ancien Pdg d'American Airlines et un homme à forte personnalité, plaçait cette technique parmi les trois innovations les plus importantes de son secteur d'activité - les deux autres étant les programmes de fidélisation et les réseaux de hubs ou aéroports de correspondances).

L'océan devant nous

Quel enseignement tirer de cette expérience pour notre environnement présent ? Comme pour les compagnies aériennes américaines en 1978, les entreprises sur Internet doivent aujourd'hui faire face à une forte concurrence en provenance des sociétés bien établies comme des nouvelles.

Comme les agences de voyages dans les années 1970, les internautes qui font leurs achats sur Internet à l'heure du déjeuner recherchent tous azimuts des informations et des prix en temps réel ; et, comme les compagnies aériennes à l'ère de la déréglementation, les sites marchands testent de multiples propositions commerciales.

Si l'analogie n'est pas parfaite, ces parallèles apportent toutefois plusieurs enseignements clés pour le commerce sur la Toile. Le premier est la nécessité de contrôler les prix. De la même manière que le transport aérien s'est rendu compte qu'une baisse non sélective des prix pouvait lui être fatale, les sites marchands découvrent aujourd'hui qu'un usage indifférencié des enchères, de l'achat groupé, du marchandage et des prix dynamiques engendre autant de risques d'échecs que de réussite. Pour faire face à cette situation, il leur faudra élaborer des stratégies de segmentation des consommateurs, puis les cibler avec des prix adaptés - exactement comme les compagnies aériennes ont assorti leurs tarifs réduits de clauses restrictives. Les caractéristiques mêmes de ces nouveaux mécanismes (les différentes contraintes détaillées ci-avant pour le consommateur) peuvent former la base d'une stratégie de segmentation efficace.

Le second enseignement est la nécessité de mettre en place des tactiques sophistiquées pour gérer les prix. A partir du moment où les consommateurs ont accès à des moteurs de recherche, des sites de comparaison de prix et des agents intelligents, les entreprises doivent aussi se doter de systèmes et pratiques leur permettant de réagir en temps réel aux forces du marché. A l'instar des compagnies aériennes, elles devront probablement fournir un effort substantiel pour développer des sources, modèles et systèmes de données à l'appui des réponses tactiques nécessaires ; et, comme les compagnies aériennes encore, elles devront se réorganiser, confier la fixation des prix à des analystes ayant l'information et l'autorité requises pour réagir tous les jours - voire toutes les heures - aux forces du marché.

En fait, ces parallèles sont loin d'être purement théoriques. Les compagnies aériennes sont à l'avant-garde de la plupart des nouvelles pratiques de fixation des prix dans la nouvelle économie. La vente de billets aériens est déjà l'activité qui génère le plus de chiffre d'affaires et de profit pour Priceline et nombreux sont les transporteurs qui vendent aux enchères des billets pour les derniers sièges vides sur certains vols.

Si l'on aborde la question de l'infrastructure technologique, on assiste également à un phénomène de concentration : Manugistics, fournisseur de logiciels de SCM (Supply Chain Management) pour les industries de produits de consommation courante et de biens durables, a annoncé il y a quelques temps son intention de racheter Talus Solutions, une société de conseil et logiciels dans le domaine du « revenue management ». Face à ce constat, PROS Strategic Solutions et Sabre Decision Technologies, deux autres grands fournisseurs de logiciels de revenue management, se trouvent éventuellement dans le champ de visée de concurrents du secteur SCM comme SAP, i2 et Oracle. Si cette convergence des fournisseurs d'outils se poursuit, le système de fixation de prix du transport aérien pourrait rapidement s'étendre à d'autres secteurs d'activité.

Les sociétés sont-elles prêtes à faire face à ces changements ? Manifestement non. Pour certaines, cela n'aura que peu d'importance. Les entreprises avec des marchés stables, des marques extrêmement solides et fonctionnant selon des schémas économiques simples (fabricants de produits de luxe, par exemple) peuvent flotter sur ces vagues déferlantes. Il est même possible que ces nouvelles techniques de fixation des prix trouvent seulement refuge dans les circuits marginaux (pour se débarrasser d'un excès de stock occasionnel ou de produits dépassés, par exemple). Même eBay a annoncé une « innovation » assez surprenante : un nouveau format permettant aux internautes d'acheter à prix fixe !

Mais, il n'y a pas de quoi se réjouir. Les sociétés dans des marchés fortement volatils, soumis à une forte concurrence et des contraintes de production complexes (produits électroniques grand public, micro-informatique, habillement, jouets, automobile, transport et énergie, pour n'en citer que quelques-uns), devront toujours faire face à la volatilité des prix. Un facteur que les nouveaux mécanismes de fixation des prix ne feront que renforcer. Ces entreprises risquent donc d'être devancées par leurs rivaux si ceux-ci décident de se lancer dans des pratiques de fixation de prix avancées, basées sur la haute technologie. Si seulement les plus prudentes pouvaient se protéger en développant leur capacité de réaction !

L'art du management - Fixation des prix : on n'arrête pas le progrès ! »
Garrett J. van Ryzin

Garrett J. van Ryzin est professeur à la Columbia Business School où il enseigne le management.

Les Echos 2004 - Consultable en ligne sur le site : http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_3_7.htm
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Best regards

Thierry Blottin
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