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modulation tarifaire VS Yield Management

 
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zrellYM



Inscrit le: 31 Oct 2006
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MessagePosté le: Sam 04 Nov, 2006    Sujet du message: modulation tarifaire VS Yield Management Répondre en citant

Plusieurs chercheurs ne distinguent pas le YM de la modulation tarifaire. D'autres confondent la modulation tarifaire et la variation de prix. Ceci me paraît illogique puisque chaque terme est différent de l'autre. Sincèrement je sais que cette différence existe mais je n’arrive pas à la mettre en évidence.
Aidez moi SVP.
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Zorm



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MessagePosté le: Lun 13 Nov, 2006    Sujet du message: Quelque exemples concernant ll'utilisation des divers termes Répondre en citant

Quelque exemples concernant l'utilisation des divers termes, au travers d'une simulation de communication hôtelière :

Avant l’ouverture du Royal Plaza en 2004, nous avons défini la politique de pricing. La conjoncture économique internationale de l’après 11 septembre, le Sras et les conflits armés dans le monde ne favorisaient pas l’activité touristique ni le développement de la clientèle affaire. Nous avons choisi de pratiquer un pricing incisif de pénétration du marché et de lancer l’établissement au moyen de prix d’appel nous positionnant de manière ultra compétitive par rapport à nos concurrents directs et aux destinations internationales travaillant sur les mêmes segments de clientèle que ceux que nous souhaitions capter. Il aurait sans doute été plus intéressant pour le prix moyen de privilégier une tarification élevée, tout en valorisant le produit et ses prestations haut de gamme, mais nous avons pensé avant tout à faire connaître l’établissement et à rentabiliser sa 1ère année d’exploitation en nous assurant un volume d’occupation permettant un RevPAR suffisant pour maintenir la qualité, la rentabilité et le développement commercial de l’établissement. Il est probable que notre stratégie de pricing aurait été différente si l’établissement avait ouvert ses portes en 2000 / 2001 ou même l’année prochaine en 2007.

Nous avons choisi de travailler sur les bases d’une tarification différenciée, par segments de clientèle que nous avons défini en regroupant des familles de clients ayant des niveaux tarifaires et des comportements d’achat similaires. La tarification a également été différenciée en fonction de classes de chambres et de périodes. Nous avons ainsi créé une modulation tarifaire entre les classes de chambre standard et supérieure et les tarifs haute et basse saison.

En 2005 et plus encore en 2006, nous avons fait évoluer notre stratégie de pricing. Nous ne nous positionnons plus uniquement par rapport à un objectif de remplissage et de pénétration de marché. Les actions commerciales associées à une tarification très compétitive ont porté leurs fruit et nous enregistrons sur certaines périodes une demande supérieure à notre capacité disponible. Ceci nous permet un arbitrage entre les demandes des différents segments. Nous avons privilégié ceux qui sont les plus rentables, tout en préservant des disponibilités pour les segments qui produisent à l’année et les partenaires du tourisme, même lorsque ponctuellement ils peuvent paraître moins rentables.

Au quotidien, c’est la pratique du Yield Management nous permet de mieux gérer les disponibilités des différentes classes de chambre pour chacun des segments, en anticipant la demande du marché au travers de prévisions de demande. Nous nous basons entre autre sur l’historique de la production, sur le portefeuille de réservation actuel, sur la courbe de montée en charge des réservation pour les dates futures, sur le calendrier évènementiel, en étant très attentifs au pick-up journalier. Le Yield Management nous permet d’améliorer la rentabilité dans le cadre de la politique commerciale que nous avons défini pour l’établissement. Arbitrage sur les disponibilités pour les demandes groupes, cotations des affaires par rapport au volume d’individuels qu’elles nous conduiraient à refuser, gestion plus fine des durées de séjour, etc, le fait de pouvoir anticiper nous conduit à sécuriser notre gestion. Lorsqu’une période ou un produit ne bénéficie pas d’une demande satisfaisante, nous pouvons lancer suffisamment à l’avance (et donc avec les meilleures chances de succès) des actions de commercialisation complémentaires : promotions, mailing, phoning, utiliser la rapidité de communication des canaux de distribution électronique sur Internet, etc. Lorsqu’au contraire, un produit ou une période est identifiée comme potentiellement très demandé, un arbitrage entre les tarifs existants pour chacun des segments (rate management) et entre les disponibilités par classes de produits chambre (inventory management), nous permet de rentabiliser au maximum cette opportunité, dans la limite de notre stratégie commerciale et marketing.


Le pricing 2007 évolue avec le produit et la stratégie commerciale. Nous avons réduit l’amplitude tarifaire entre les classes de chambre standard et supérieures et créé une classe de chambre Deluxe incluant des prestions de services supplémentaires et valorisant d’avantage les chambres les mieux situées dans l’établissement. Sur cette classe de chambre très haut de gamme, nous adoptons pour 2007 une stratégie de Leader. Nous y sommes positionnés plus cher que nos concurrents à produit ou prestation comparable, mais d’une part, notre capacité sur ce type de produit est limitée et d’autre part nous utilisons pour les 2 premières années d’exploitation de cette nouvelle classe de chambre, des leviers d’upsell et d’upgrade. Ceci nous permettra de récompenser en upgrade certains de nos meilleurs clients et de favoriser leur fidélisation. La commercialisation en Upsell permet sur la base d’une tarification élevée, de faire connaître le produit et de le proposer avec un avantage financier pour les clients et de préserver le couple rentabilité / image de manière plus efficace qu’au travers d’un positionnement neutre aligné sur nos concurrents, ou d’un pricing opportuniste cherchant à être systématiquement les moins chers. Depuis 2005 nous pratiquions une modulation tarifaire par jour de semaine. Les tarifs Week-end avaient été étendus au lundis, qui enregistraient une demande nettement inférieure aux autres jours de la semaine. A partir de 2007, l’atténuation de l’effet RTT et notre meilleur positionnement sur le marché associés à la reprise globale de l’activité tourisme et affaires, nous orientent vers une tarification Week-end sur les seules nuits du vendredi, samedi et dimanche. Autre modification stratégique concernant les prix : nous avions jusqu’à 2006 inclus, fait preuve d’une certaine souplesse sur plusieurs segments. En effet, nous acceptions fréquemment de vendre à un prix inférieur au tarif contrat sur le Tour Operating, ce que nous limiterons beaucoup plus en 2007. Une importante variation des prix des séminaires résidentiels existait également, par rapport à nos tarifs affichés pour les journées d’étude, lorsque nous effectuions les cotations. Nous souhaitions très clairement privilégier la segmentation séminaires résidentiels afin de rentabiliser conjointement l’hébergement et les espaces séminaires. Pour 2007, nous avons engagé plusieurs actions de commercialisation en banqueting pur et location de salle, afin de vendre également les salons indépendamment de l’hébergement. Nous pourrons ainsi nous réserver une alternative pour préserver les variations de prix trop importantes qu’engendraient les cotations Hébergement + Séminaires qui tiraient trop fréquemment les prix vers le bas.


Nous n’envisageons pas à l’heure actuelle l’acquisition d’un RMS (Revenue Management System – Logiciel de Yield Management informatisé) et ceci pour plusieurs raisons. Tout d’abord, le coût de tels systèmes est important et nous préférons consacrer en priorité nos budgets au développement physique de notre produit (création de la classe de chambre Deluxe / nouveaux services et prestations pour la clientèle affaire / développement du budget commercial / mise en place d’outils de fidélisation client / Etc). Ensuite, nous avons, depuis l’ouverture de l’hôtel, mis en place une responsable et des procédures nous permettant de pratiquer le Yield Management de manière manuelle, sans passer par les déformations que peuvent générer un RMS, tant au niveau de la segmentation que des prix, de l’upselling ou de l’upgrade. Enfin, le Yield Management étant avant tout une méthode de gestion des capacités / prix , qui s’inscrit dans une démarche commerciale et marketing tout en nécessitant une étroite collaboration inter-services, nous avons choisi de privilégier le facteur humain, la réflexion et l’analyse, plutôt que des solutions informatiques trop rigides ou automatisées.
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Salutations - Zorm


Dernière édition par Zorm le Ven 17 Nov, 2006; édité 1 fois
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MessagePosté le: Mar 14 Nov, 2006    Sujet du message: Là tu as battu ton record Répondre en citant

Là tu as battu ton record. Le jeu est de rechercher les mots clé dans ta présentation .... il y a du boulot, mais bravo pour l'effort pédagogique des expressions en situation "réelle"; je pense que ça éclairera pas mal la question posée et ce type d'interrogation qui est fréquent. Thanks et bravo
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Best regards

Thierry Blottin
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zrellYM



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MessagePosté le: Mar 14 Nov, 2006    Sujet du message: merci zorm Répondre en citant

Waw quelle réponse zorm

En fait, j’ai pausé toutes ces questions après avoir lu la majorité des discussions sur ce forum.
Alors, mon approche est la suivante :

- la variation de prix est le fait d’avoir plusieurs prix à la fois. Par exemple, un kg de pommes coûte 1 unité monétaire dans la grande surface n°1, 1.5 unités monétaires dans la grande surface n°2 et 2 unités monétaires dans la grande surface n°1.

- la modulation tarifaire est le fait d’ajuster le tarif aux conditions du moment. Par exemple, un kg de pommes en Irak (vu la conjoncture) ne coûtera pas plus que 0.3 unité monétaire. De même, l’adaptation de prix à la saison présente une modulation tarifaire.

NB : dans le secteur hôtelier on peut trouver les deux à la fois. Modulation tarifaire par saison (selon le moment) et variation de prix par segment (en même temps).

-le YM est à la fois
*une modulation tarifaire par périodes (pas uniquement la saison mais aussi à la minute même !!) selon la demande, la capacité (à comparer avec la monté en charge) et les événements conjoncturelles.
*et une variation de prix par segments et par package offert (ce que contient le produit offert)


Imen zrelli présente ses salutation à tout le monde
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Zorm



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MessagePosté le: Mar 14 Nov, 2006    Sujet du message: Nos approches diffèrent Répondre en citant

Nos approches diffèrent, vous essayez de synthétiser en résumant l’ensemble des processus marketing tarifaire et Yield Management à 2 termes = variation de prix et modulation tarifaire.
Vous vous placez : sur un plan macroscopique
L’exemple que nous donnions se place: sur un plan opérationnel de la commercialisation

Nous entrons ici dans les limites qui séparent la théorie de la pratique et la recherche de l’opérationnel. Je ne dis pas que votre approche est erronée sur les définitions de variation des prix ou de modulation tarifaire, mais vous constaterez que dans l’exemple que nous donnions, nous avons employé d’autres termes permettant de spécifier les processus tournant autour des prix : pricing, rate management, tarification différenciée, structure tarifaire, amplitude, niveaux de prix, etc, et avons par ailleurs limité l’exemple au plus concret.

Quand à la définition du Yield management, je ne crois pas qu’on puisse la résumer à une modulation tarifaire et une variation de prix. Le processus répond à la construction de prévisions permettant de faire avant tout varier des capacité ayant des niveaux de prix différents.
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Salutations - Zorm
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